Conduire le changement
Je donne dans cet article un résumé d’une vision théorisée et souvent reprise de la conduite du changement et je l’illustre par des exemples de mon expérience. Le besoin de conduire le changement est de plus en plus présent dans les entreprises. En effet, l’environnement actuel les pousse à devoir évoluer dans leur culture, leurs valeurs, leurs modes de fonctionnement ou leurs priorités.
Réaliser l’urgence
John Kotter propose une méthode en 8 étapes, qui doivent être menées dans l’ordre et peuvent se chevaucher. Il faut d’abord selon lui créer un « sentiment d’urgence (1) ». Cela veut dire démontrer que le changement est inéluctable pour la survie de l’entreprise, qu’il n’y a pas d’autres choix possibles que de l’engager. On ne peux pas en effet mener un grand chanboulement, par hasard ou sans que l’on en soit convaincu. La tendance est souvent à se complaire dans la situation actuelle, à éviter de se soumettre à des points de vue externes ou encore à avoir peur de mettre en lumière ses tords.
Dans les projets logiciels, l’urgence est souvent le déclencheur même du projet puisqu’on a constaté des défaillances majeures (système trop ancien, mauvais suivi des commandes, communication entre filiales quasi inexistante, ..).
L’équipe
Le deuxième élément est la création d’une équipe forte (2), qui rassemble les compétences, un pouvoir suffisant, une crédibilité et du leadership ! Les égos trop présents, les personnes qui engendrent de la défiance ou les personnes qui agiraient à contre cœur sont à éviter dans cette équipe. Et être un grand fan de l’ancien système n’est pas non plus une qualité propice pour défendre le nouveau..
Les activités de « Team Building » sont intéressantes à cette étape, afin de créer une confiance entre les membres et éventuellement les autres acteurs du changement.
C’est une erreur répandue dans les projets logiciels de ne pas avoir assez de « pouvoir » et de crédibilité, que seule la direction peut amener en étant intégrée dans l’équipe.
La vision
Vient ensuite la définition de la vision (3), qui va servir de guide au changement. Elle permettra d’économiser les choix et les décisions. Chacun pourra en effet agir librement, tant qu’il respecte la vision. Elle permet aussi de comprendre pourquoi il est parfois nécessaire de passer par des sacrifices.
Une vision doit être désirable, réaliste, souple pour laisser la place aux initiatives, et enfin rester simple pour être facilement communicable. Enfin, elle doit satisfaire toutes les parties prenantes, notamment les clients, les actionnaires et les partenaires de l’entreprise.
Par exemple, j’ai participé chez Dimo Software à des ateliers visant à définir la vision de l’entreprise pour les prochaines années. Impliquer les salariés permet évidemment d’obtenir l’adhésion de tous et de commencer à sensibiliser au changement à venir. Ce process peut prendre du temps.
Une fois que la vision est définie, il faut la répéter et la transformer en actions (4), la mettre en musique à tous les niveaux de la société. Chaque opportunité (réunion, forum, discussion au café, décision à prendre) est une occasion pour rappeler la vision.
Et le mieux pour la diffuser est que les dirigeants montrent l’exemple. Et surtout pas de réaliser des actions inverses ! Il faut des actions-exemples concrètes.
J’ai connu un directeur d’usine qui a été un des premiers de l’usine à signer des demandes d’achat électroniquement. Les autres managers l’ont vite imité, alors même que cela paraissait être un changement majeur. Le circuit achat a vite gagné en rapidité.
Les blocages
Les blocages (5) qui vont intervenir doivent être dépassés : l’alignement de la structure avec la vision, la bonne formation dispensée au bon moment, les bonnes compétences pour les acteurs clé, l’alignement des systèmes avec la vision (de paie notamment). Ce qui signifie que les salariés doivent être incités à contribuer aux nouvelles valeurs. Important aussi, un manager réfractaire ne peut pas rester dans une position stratégique qui entraverait le déploiement du projet.
Générer des victoires
Pour garder une bonne dynamique, il est important de susciter des victoires rapides (6). Et surtout sur les projets longs, pour garder la motivation des agents du changements intacte. Ces victoires doivent être claires, visibles de tous, en lien avec l’effort du changement. Elles montrent que les sacrifices ne sont pas vains, elles permettent d’affiner la stratégie, maintiennent l’engagement des dirigeants et fragilisent les opposants.
Dans un projet logiciel, on échelonne souvent par module ou on démarre par une partie qui montrera un retour sur investissement significatif. Par exemple, la gestion des interventions sur une GMAO, permettra d’améliorer rapidement l’organisation du service, d’éliminer des mails et d’avoir un statut clair de la demande. On veillera aussi à suivre des indicateurs qui montrent les évolutions significatives.
La consolidation
A cette étape, une erreur commune peut être de crier victoire trop tôt, au lieu de consolider les gains et d’accentuer le changement (7). Sur la dynamique des victoires, il faut accélérer. Les retours en arrière sont encore une solution de facilité et le risque de voir ressurgir les anciennes pratiques est important.
Vient enfin le temps d’ancrer les nouvelles pratiques dans la culture de l’entreprise (8). C’est là que le changement culturel se produit réellement. La culture s’exprime par les actes de centaines de personnes. Les nouveaux salariés intégreront directement ces pratiques de manière naturelle.
Le contexte actuel mondial amène de plus en plus le besoin de changements dans nos organisations. Cette tendance va certainement se confirmer dans les années à venir. Ajoutons à cela la personnalité des salariés qui évolue avec les nouvelles générations. Les milléniaux accordent bien plus d’importance aux valeurs portées par l’entreprise et sont habitués à vivre dans un monde en évolution constante.
On peut mentionner également l’apprentissage tout au long de la vie, la prise de risque et également l’intérêt des échecs, que l’on ne valorise pas assez en France.
Dans le monde de l’industrie, c’est avec le Lean Management que l’on se met en mode agile et l’on cherche en permanence à s’améliorer.
Managers vs Leaders
Ces changements d’avenir demandent d’avoir de plus en plus de leaders et pas seulement à la tête des grandes entreprises, mais au sein même des organisations. Jusqu’à récemment, nous avons été trop habitués à avoir des « managers » qui tiennent la feuille de route, le budget, les plannings. Mais ils ne replacent pas assez souvent les actions avec la vision des actions en cours et plus largement avec les valeurs des entreprises. Soit de prendre un peu plus une posture de leader.
Toutes ces étapes peuvent se retrouver dans des projets logiciels. La technique n’est souvent qu’une excuse pour réaliser des changements plus importants, à savoir de permettre aux salariés d’être à leur place et de s’épanouir.
Alors saisissons l’opportunité pour remettre l’humain au centre lors de vos projets de changements.
N’hésitez pas à me contacter pour parler de ces sujets.
Sources
- Livre de John Kotter – la conduite du changement
- Conférence « Impact du pilotage numérique sur les entreprises » Disrupt Campus. De Alban Karnavos, Chef de projet ENE & Catherine Glee-Vermande, maitre de conférence IAE Lyon
- Pourquoi accompagner le changement lors de projets Office ? Amélie Plockyn
